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Liquiditätsmanagement – komplexer als es im ersten Moment erscheint

Cash ist King – und das gilt nicht nur in der Krise. In der Vergangenheit sind nicht selten Unternehmen mit vollen Auftragsbüchern in die Insolvenz geschlittert, da sie den Cash-Bedarf aus der Finanzierung des zur Auftragsabwicklung notwendigen Materials nicht richtig eingeschätzt haben.

Liquiditätsmanagement ist eine deutlich vielschichtigere Aufgabe als viele im ersten Moment wahrnehmen.

Man könnte sagen, dass es ein 4-Kampf in der Unternehmenssteuerung ist, bei dem versucht wird, das Biest von hinten zu zähmen.

Blog Liquiditätsmanagement Grafik

  • Disziplin 1: Die kurzfristige Cash-Disposition – der Home-Turf der Banken
  • Disziplin 2: Die Planungen der Kollegen in Liquiditäts- und Finanzierungsbedarf übersetzen
  • Disziplin 3: Der Stammdaten-Mahner – ohne verlässliche Daten wird es nebelig
  • Disziplin 4: Der Struktur- und Prozess-Manager – schlechte Prozesse erhöhen die Cash-Bindung

Disziplin 1: Die kurzfristige Cash-Disposition – der Home-Turf der Banken

Eingeschwungene Prozesse vorausgesetzt, lässt sich der Liquiditätsbedarf der nächsten 4 Wochen meist sehr gut einschätzen. Bestellungen und offene Kreditorenrechnungen sind klar, Gehalt, Finanzamt und Finanzierungsverpflichtungen liegen vor, Kundenrechnungen sind gestellt und Kunden verfügen über eine Zahlungshistorie, die den Treasurer die vereinbarten Zahlungsziele in die realisierten überleiten lässt.

Der Logistiker kennt das Problem: Viele Lagerstätten erhöhen tendenziell das Lagervolumen. Bankkonten geht es nicht anders. Eine Vielzahl verschiedener Konten, am besten noch eher zufällig genutzt, reduziert den Überblick und kann durchaus zu Knappheit führen. Banken bieten hier Cash-Pooling-Lösungen (Liquiditätsbündelungslösungen) an – meist aber nur für Konten des eigenen Instituts und nicht kostenlos. Der Charme der Banken-Lösung ist die Valuta-Gleichheit mit dem Transaktionsdatum. Dennoch kann man Cash-Pooling auch „manuell“ durchführen und jeden Tag die Konten abräumen und auffüllen – mit und ohne Bodensatz. Tools können dabei helfen – insbesondere, wenn es über Institutsgrenzen hinweg erfolgt. Manchmal hilft aber auch eine klare Strategie, die erläutert wofür die Bankkonten genutzt werden.

Dokumentieren Sie einfach, wofür Sie das Konto eingerichtet haben, wofür Sie es nutzen wollen und an wen Sie es kommunizieren! Häufig reicht es schon, die Anzahl der Konten auf dem Briefpapier zu reduzieren und nur noch ein Konto für die Zahlung zur Auswahl zu stellen.

Das zweite Home-Turf-Thema der Banken ist die Absicherung ungewollter Veränderung von bekannten Größen insbesondere durch Kursschwankungen im Währungsbereich. Wer würde nicht gerne eine Absicherung vornehmen und trotzdem an positiven Entwicklungen partizipieren – selten gelingt hauptberuflichen Experten eine solche einseitige Strategie – und dem Laien noch viel seltener.

Disziplin 2: Die Planungen der Kollegen in Liquiditäts- und Finanzierungsbedarf übersetzen

Gerne wird vom Treasurer erwartet, dass er den Liquiditäts- und Finanzbedarf ermittelt – doch das ist eine Teamleistung par excellence! Ohne die Planungen oder den kurzfristigen Forecast wird das schwerlich gelingen. Im Grunde genommen muss der Treasurer schon während des Planungs- bzw. Forecast-Prozesses mit den Kollegen in die Diskussion treten, um die Übersetzung der Vertriebs- und Aufwands- der Einkaufs- und Investitionsseite in Cash abzuleiten. Es ist immer wieder erstaunlich, wie fokussiert viele klassische Controller auf die GuV sind und wie schwer die Übersetzung in die Cash-Flow-Seite fällt. Eine gelungene Finanzierungsplanung basiert auf einer verlässlichen Drei-Jahresplanung und ermittelt den maximalen Mittelbedarf mit den möglichen Schwankungsbreiten. Auf dieser Basis kann dann mit der Bank oder anderen Finanzierungspartnern der richtige Finanzmix gefunden werden. Auch hier ist eine Bankenstrategie hilfreich und der Vorbereitung des Bankengesprächs kommt große Bedeutung zu.

Der Forecast dient dann hoffentlich nur noch der Disposition der Mittel, vor der Negativ-Zinsphase z.B. der Anlage und Auflösung von Festgeldern oder der Disposition auf Geldmarktkonten.

Wenn alle Beteiligten Hand-in-Hand arbeiten, dann steht dem CFO ein konsistentes und verlässliches Bild zur Verfügung. Andernfalls konkurrieren das Cash-Flow-Statement des Group Accountants mit dem Cash-Forecast des Treasurers und dem Investitionsplan des Controllers. Eine wahrhaft babylonische Sprachverwirrung, die extrem kontraproduktiv ist.

Disziplin 3: Der Stammdaten-Mahner – ohne verlässliche Daten wird es nebelig

Soweit die schönen und meist angenehmen Arbeiten des Treasurers. Die andere Seite der Medaille zeigt sich häufig in dem verzweifelten Ruf nach Qualität der Daten. Abgesehen davon, dass Planungen unsicher sind, führen insbesondere unsauber gepflegte Stammdaten dazu, dass die Daten nur schwer abgleichbar sind.

  • Geben Offene Posten-Listen ein verlässliches Bild?
  • Sind die gepflegten Zahlungsziele korrekt im System?
  • Sind Zahlungskonditionen, z.B. Skonto-Vereinbarungen, korrekt erfasst?
  • Wurden alle Rechnungen mit Offenen Posten gebucht?
  • Wie geht man mit Klärungsfällen um?
  • Wurden Zahlungspläne korrekt abgebildet?
  • Werden Sachkonten konsequent mit Offenen Posten bzw. ohne Nutzung offener Posten verwendet, so dass die Aussagekraft ohne individuelle Analyse gegeben ist?
  • Ist alles tagfertig gebucht?

Diese Reihe ließe sich noch deutlich erweitern. Man sollte annehmen, dass die penible Führung der Stammdaten eine Selbstverständlichkeit ist – ist es aber nicht! Und so muss der Treasurer Wohl oder Übel zum Hüter der Stammdaten avancieren! Nur so können die Informationen jederzeit genutzt werden?

Übrigens lohnt es sich auch, traditionelle Vorgehensweisen zu verlassen: offene Posten sind nicht nur für Kunden- und Lieferantenrechnungen, sondern auch für Steuerbescheide des Finanzamts verwendbar! Mitbuchkonten der meisten ERP-System erlauben das. Rückstellungen können auch über offenen Posten geführt werden – das erhöht nicht nur die inhaltliche Transparenz!

Disziplin 4: Der Struktur- und Prozess-Manager – schlechte Prozesse erhöhen die Cash-Bindung

Last but not least ist die vierte und strategischste Aufgabe des Treasurers der Mahner und Ideengeber für strukturelle, aus Prozessen induzierte Cash-Bedarfe.

Eigentlich ist jedem klar, dass der Finanzmittelbedarf aus dem Geschäftsmodell getrieben ist. Die Struktur der Supply Chain definiert eben die Lagerkette und damit das gebundene Kapital. Aber auch die Incentives für den Einkauf tragen ihren Teil dazu bei. Hohe Abnahmerabatte werden eben nicht selten mit Kapitalbindungskosten erkauft.

Aber selbst so triviale Themen wie die Leistungserfassung, der Rhythmus der Faktura und die Schnelligkeit der Bearbeitung von Reklamationen definieren am Ende die effektiven Zahlungsfristen bezogen auf die Leistungserbringung. Ich habe einmal einen Debitorenbuchhalter kennen gelernt, der bei jeder größeren Rechnung zwei Tage nach Versand nachtelefoniert hat, ob die Rechnung korrekt angekommen sei, die Rechnung verständlich sei, etc. etc. Das Resultat war ein sensationell geringes effektives Zahlungsziel. Übrigens zahlt sich auch hier die Stammdatenqualität wieder positiv aus!

Eingangsrechnungen sollten immer direkt an die Kreditorenbuchhaltung gehen und nicht auf eine Odyssee durch das Haus geschickt werden. Auch hier bedarf es eines permanenten Nachhaltens bei den Verantwortlichen und der Einkauf muss zum Verbündeten gemacht werden. Bei vielen Unternehmen hat allein diese Maßnahme zu einer verbesserten Ausnutzung der Skonto-Ziehung geführt.

Man erkennt leicht, dass der Treasurer hier leicht im Vorgarten anderer unterwegs ist. Natürlich ist er der Nutznießer, wenn alle anderen ihren Job ernst nehmen und gut versehen. Doch gerade deshalb sollte sich kein Treasurer davor scheuen, in eine mahnende und beratende Rolle zu gehen.

...und ganz am Ende kommt die Frage nach dem Tool

Cash-Management-Tools gibt es viele. Den meisten kann man ansehen, in welcher Disziplin sie zuhause sind bzw. wo die Entwicklung begonnen hat. Zahlungsverkehrssysteme und Cash-Pooling-Systeme, Management-Instrumente für SWAPS und Hedges, Planungsinstrumente aus der integrierten Unternehmensplanung, etc.  – und selten gibt es wieder einmal das eine, alles umfassende Tool – sie wissen schon, die „eierlegende-Wollmilchsau“. Und je mehr von den oben beschriebenen Hausaufgaben nicht gemacht wurden, sondern in der Hoffnung auf DAS Tool zurückgestellt wurden, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit für eines gescheiterten, an den Erwartungen zerschellten Software-Projektes. Häufig wächst die Erkenntnis unterschiedlicher Anforderungen während Einführung, so dass alte Tools doch nicht abgeschaltet und in einer hybriden Situation weitergeführt werden.

Der erfolgversprechendste Weg ist, sich ein Gesamtbild zu verschaffen, die inhaltlichen und organisatorischen Hausaufgaben zu definieren und alle Prozesse und Systeme so schlank und sauber wie möglich aufzusetzen. Und erst dann sollte man sich auf die Suche nach dem geeigneten Instrument machen. 

 

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Ihr Stephan Grunwald

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