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Vom verpflichtenden Bericht zur integrierten Steuerung

Das International Integrated Reporting Committee (IIRC) hat 2013 gemeinsam mit der Standardorganisation der Global Reporting Initiative in einem “Memorandum of Understanding” die Relevanz integrierter Informationen unterstrichen. Grundsätzlich besteht Einigkeit im Ziel, finanzielle und nicht-finanzielle Berichterstattung zusammenzuführen! Dies ist der erste Schritt einer tatsächlichen Integration des Nachhaltigkeitsreportings in die Unternehmensführung.

Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung, lange als untergeordnet angesehen, sind inzwischen mehr und mehr zur Voraussetzung für langfristigen unternehmerischen Erfolg geworden. Von vielen vor allem unter dem Aspekt des Risikos beobachtet, wird immer deutlicher, dass sich auch vielfache Chancen ergeben.

Chancen können nur genutzt werden, wenn man um den eigenen Fortschritt weiß!

Chancen liegen in

  • einer grundsätzlich nachhaltigen Entwicklung und Positionierung am Markt,
  • der Entdeckung neuer geschäftlicher Aktivitäten und Geschäftsmodelle,
  • in einer positiven Aufmerksamkeit bei verschiedenen Stakeholdern durch Transparenz und Stärkung der Reputation sowie
  • in der gestärkten Ertragskraft durch mehr Ressourceneffizienz und engagierte Mitarbeiter*innen.

Doch der Wille zur Nutzung dieser Chancen ist entscheidend!

Nur wenn das Top-Management öffentlich klar hinter der Initiative steht und ihr im Rahmen der traditionellen Management-Diskussionen Raum gibt, kann das Thema Wirkung entfalten. Damit verbunden ist auch das Mandat, mit dem das Top-Management den CSR-Verantwortlichen ausstattet.

Die aktive Rolle des CSR-Verantwortlichen als Integrationstreiber

Vom Informationszusammenträger im „Eichhörnchen-Prinzip“, dem das Thema übertragen wurde, bis zum aktiven Manager mit Weisungskompetenz in der Organisation. Die Position eines CSR-Verantwortlichen wird immer häufiger genutzt, um die komplizierten Facetten der Integration in das Steuerungssystem weiter voran zu treiben.

CSR Blogbeitrag 2 - Grafik im Text

Aufgaben reichen von:

  • der Entwicklung eines CSR-Leitbilds,
  • der fachlichen Integration von CSR-Themen in Steuerungs- und Führungsmodelle,
  • der Entwicklung des Target Operating Model bis zum rechtlichen Reporting
  • und einer aktiven "Nagging"-Rolle im Management.

Um unverständliche Matrix-Organisationen zu vermeiden, ist es die feinste Aufgabe, sich selbst wieder überflüssig zu machen, indem die Aufgaben vollständig in das "normale" Managementsystem integriert sind! Es braucht die Integration in und Zusammenführung mit bereits vorhandenen Managementsystemen.

Integration in den unternehmens-individuellen Management-Prozess

Das Problem: CSR-Themen sind facettenreich und berühren so gut wie alle Aspekte des Unternehmens und der Entscheidungen des Managements. CSR-Ziele müssen überall mit den ökonomischen Zielen ausbalanciert werden, zu denen sie scheinbar im Widerspruch stehen. Eine Parallel-Organisation würde an ihrer eigenen Komplexität und ihren unaufgelösten Konflikten scheitern. Eine Steuerung mit zwei Lenkrädern kann es nicht geben!

Das Ziel: Integration der Ziele, Maßnahmen und des Reportings in die vorhandene Organisation. Angefangen bei der Unternehmensstrategie und den Zielen bis hin zu täglichen Entscheidungsvorlagen, Wirtschaftlichkeitsrechnungen und Einkaufsrichtlinien müssen die Ziele systematisch integriert werden.

Die Voraussetzung und der Startpunkt: Entwicklung eines klaren, transparenten und kommunizierten Zielbildes im Top-Management!

Fazit:

Eine nicht-integrierte Nachhaltigkeits­berichterstattung führt zu Konflikten und Reibungsverlusten. Daher ist eine systematische Integration in die Steuerung und Führung des Unternehmens notwendig. Das Management muss sich über den Stellenwert nicht-finanzieller Ziele klar werden.

Parallel zu „normalen“ Unternehmenszielen erweisen sich festgelegte Nachhaltigkeitsziele meist als wenig beachtet. Selbst in den Fällen, in denen direkt mit dem CEO die Ziele vereinbart wurden, herrschte immer wieder eine fehlende Beachtung in den nachfolgenden Führungsebenen. Es bestand eine klare Priorisierung der „traditionellen“ Ziele und Strategien.

Werden Sie sich darüber klar, welche Haltung Sie und Ihr Unternehmen zu Nachhaltigkeit und sozialer Verantwortung einnehmen wollen.

 

Sie beschäftigen sich mit dem Thema CSR Reporting?

Dann lassen Sie uns doch über Möglichkeiten in Ihrem Unternehmen sprechen!

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Ihr Stephan Grunwald

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