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Chancen im CSR-Management: Wie Sie die neuen Anforderungen sinnvoll im Unternehmen verankern

CSR-Reporting

Laut einer Befragung verantwortlicher CSR-Manager betrachten viele Firmen das Thema Corporate Social Responsibility bislang noch als ein von der operativen Steuerung des Unternehmens unabhängiges Reporting. Der CSR-Bericht ist seit 2017 Pflicht für alle kapitalmarktorientierten Firmen. Wird es also nicht Zeit, CSR in die Unternehmensstrategie zu integrieren?

Chancen und Herausforderungen der CSR-Berichterstattung

Die CSR-Berichterstattung hat bei den meisten Unternehmen, die zu ihrer Erstellung verpflichtet sind, zu einem Nachdenken über die Themen geführt. Es bietet zum einem die Chance, die eigene übergeordnete Unternehmensstrategie und auch das Markenversprechen in der Außendarstellung zu schärfen, stellt Unternehmen aber natürlich auch vor eine Abwägung zwischen Nachhaltigkeit, zusätzlichen Organisationsaufwand und Wirtschaftlichkeit. Die Anforderungen der Richtlinie helfen dabei nur bedingt weiter.

Das CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz (CSR-RUG) gibt bezüglich des Inhalts und des Umfangs keine konkreten Angaben vor. Das Gesetz schreibt lediglich fünf verschiedene Aspekte mit jeweiligen Beispielen vor, auf die sich der CSR-Bericht beziehen muss:

  1. Beschreibung des Geschäftsmodells
  2. Umweltbelange, wie z.B. Angaben zu Treibhausgasemissionen, Wasserverbrauch, Luftverschmutzung, Nutzung von erneuerbaren und nicht erneuerbaren Energien oder den Schutz der biologischen Vielfalt
  3. Arbeitnehmerbelange, wie z.B. Angaben zu den Maßnahmen, die zur Gewährleistung der Geschlechtergleichstellung ergriffen wurden; die Arbeitsbedingungen; die Umsetzung der grundlegenden Übereinkommen der Internationalen Arbeitsorganisation; die Achtung der Rechte der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, informiert und konsultiert zu werden; den sozialen Dialog; die Achtung der Rechte der Gewerkschaften; den Gesundheitsschutz oder die Sicherheit am Arbeitsplatz
  4. Sozialbelange, wie z.B. Angaben zum Dialog auf kommunaler oder regionaler Ebene oder auf die zur Sicherstellung des Schutzes und der Entwicklung lokaler Gemeinschaften ergriffenen Maßnahmen
  5. Achtung der Menschenrechte, wie z.B. Angaben über die Vermeidung von Menschenrechtsverletzungen und Bekämpfung von Korruption und Bestechung

Die Rahmenwerke des Deutschen Nachhaltigkeitskodes (DNK) und insbesondere des Quasi-Standards der Global Reporting Initiative (GRI) detaillieren die Berichtsanforderungen deutlich und rufen auch dazu auf, über die Integration in das Management Aussagen zu machen.

Damit schwankt das Thema zwischen einem Super-Management, das in alle Bereiche „hineinregiert“ und dem lässigen Abwinken, das man bei denen erfährt, die „das alles eh schon lange machen".

Kann oder muss man sich Corporate Social Responsibility überhaupt leisten?

Der springende Punkt ist jedoch vielfach, ob sich die Maßnahmen tatsächlich langfristig - und besser noch kurzfristig rechnen, da in den wenigsten Branchen die Margen so hoch und der Markt- und Wettbewerbsdruck so gering ist, dass man sich teure Maßnahmen bzw. solche, die die Profitabilität schwächen, leisten kann. Kein Automobilzulieferer wird den teureren Lieferanten wählen, nur weil er nachhaltiger oder sozialer aufgestellt ist. Kaum ein Unternehmen in der Computerbranche wird auf den Einbau von Batterien verzichten, nur weil die chinesischen Lieferanten die Einhaltung von Standards in der gesamten Kette nicht nachweisen können oder wollen.

Man kann lange über die Frage diskutieren, ob Unternehmen das Ziel der sogenannten Gewinnmaximierung verfolgen sollen oder nicht. Konsens ist in jedem Fall, dass ein gewisses Mindestniveau nicht unterschritten werden darf, will man die Widerstandsfähigkeit, die Finanzierungsbasis für Innovation und Investition sowie den Anreiz für ökonomisches Verhalten nicht untergraben.

Wenn gesetzliche Vorgaben, wenn mächtige Kunden oder Investoren jedoch die Einhaltung fordern, dann bleibt wenig Spielraum, selbst wenn der Gewinn geschmälert wird.

Mit dem regulatorischen Druck und der veränderten öffentlichen Wahrnehmung wird es zunehmend die Frage entscheidend, wie Unternehmen es schaffen, sich neue Chancen und Möglichkeiten aus den veränderten Anforderungen zu erarbeiten.

Wo Schatten ist, ist auch Licht – Die Chancen beim CSR erkennen

Wann kann sich die geforderte Nachhaltigkeit also rechnen? Hier einige Beispiele:

  • Ressourcen-Effizienz: Vermiedener Einsatz von Ressourcen, vermiedene Kosten für Ausschuss und Abfall, verbesserte Arbeitssicherheit mit geringeren Ausfallzeiten – es gibt viele Gründe nachhaltig und gleichzeitig wirtschaftlich zu arbeiten.
  • Ressourcen-Zugang: Derzeit erleben wir förmlich einen Boom der Nachhaltigkeitsfonds und Banken erwägen immer häufiger CSR-Gesichtspunkte in das Rating einzubeziehen und bringen die Chance auf neue Finanzmittel oder verwehren den Zugang. Auch die veränderten Haltungen von Mitarbeitern gehören in diese Kategorie.
  • Kunden-Zugang: Der wohl wirksamste Faktor ist der Kunde selbst, wenn dieser bereit ist, für nachhaltige Produkte mehr zu zahlen und auf nachhaltige Aspekte beim Kauf achtet. Dazu gehören auch Faktoren wie Lebensdauer, Reparaturkosten und Kosten für Entsorgung und Recycling. Es bleibt abzuwarten, inwieweit die junge Generation den Bekenntnissen Taten folgen läßt.

Das Zwischenfazit ist, dass Nachhaltigkeit zwar nie das übergeordnete Ziel werden wird und Maßnahmen immer auch wirtschaftlich sinnvoll sein müssen – diese Maßnahmen aber sowohl Chancen als auch Risikominderung bedeuten können.

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Wenn es um die Umsetzung der identifizierten Business Cases geht, dann bewegen wir uns im traditionellen Maßnahmenmanagement, in der Welt der Zielvereinbarungen und der Planung, der Leitplanken und Richtlinien.

CSR effizient managen – Risiko-Management als Vehikel

Bild-CSR-Management

So erstaunlich es für viele sein mag - ein gut aufgesetztes Risiko-Management ist ein perfektes Instrument für CSR-Management. Wer unter Risiko-Management tote Listen von Risiken mit Schadensbeträgen und Eintrittswahrscheinlichkeiten, die einmal im Jahr eingesammelt und abgelegt werden, versteht, dem wird diese Idee absurd vorkommen. Wer jedoch die aktive Suche nach Risiken und Chancen und das entsprechende Einleiten und Nachhalten von Maßnahmen auf einer regelmäßigen Basis versteht, für den ist der Gedanke sehr charmant. Damit wird CSR Teil der Strategie- und Plandiskussion sowie von Investitionsentscheidungen.

Je mehr das Thema CSR in der öffentlichen Wahrnehmung Präsenz erhält, desto wahrscheinlicher wird das Thema als Chance oder Risiko ohnehin im Risiko-Management auftauchen. Je mehr Kunden Anforderungen an die Lieferanten explizit formulieren, desto eher kann hier auch ein Risiko für die Kundenbeziehung entstehen.

Denken Sie doch einmal darüber nach, was passieren würde, wenn CSR und Risiko-Management aufgewertet und im Risiko-Management die Themen des CSR - soziale und umweltbezogene - expliziter diskutiert, durch die Verantwortlichen in regelmäßigen Reviews bewertet und bearbeitet würden?

 

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Ihr Stephan Grunwald

 

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